管理创新 成就福田汽车成长之髓

从学习国际先进管理经验，到根据自己的实际发展需求进行管理体系的创新，16年间，福田汽车在管理体系创新方面也走出了一条特色之路。 

　　在管理体系层面的创新是从学习国际先进经验开始的。2001年5月，福田汽车聘请曾担任丰田汽车集团某配套企业社长的河手逸郎担任TPS指导特别顾问。福田汽车TPS推进工作由此拉开帷幕。国内车企学习丰田TPS管理的企业并不在少数，而如何学到其精髓则是关键。在福田汽车看来，TPS已经成为一种信仰，也走出了一条独特的从战略层面、经营层面和执行层面有效转化的“福田TPS之道”。

　　在学习国际先进管理经验的同时，福田汽车始终坚持自主创新。“集成知识、链合创新”的模式也被业界称道。
　　

　　2006年4月，福田汽车、潍柴动力、德国BOSCH公司和奥地利AVL公司四家企业在北京结成战略联盟。这个由福田汽车主导创建的联盟，开创了中国汽车自主创新的一个新模式——集成知识、链合创新。这个模式主要体现在两点：一是集成一切技术、信息和人才资源为我所用，二是结成广泛的产业联盟，以确保创新的有效性和成果的商品化。

　　作为一家学习型企业，集成知识、不断创新是福田发展的基因。链合创新则是在集成知识的基础上，在产业供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，通过集成、联合和整合等复合形式的运用，形成各价值链环节优势资源的深度嫁接和交互链合，达成共赢和利益最大化、最佳效果的创新战略经营模式。人才也是“集成知识、链合创新”的重要组成部分，在培养和使用人才的过程中，福田汽车将眼界放置全球，在全球市场寻找优秀的人才，目前，已有来自日本、德国、美国等近200名外籍专家和 “海归”人才投身到福田实现他们的价值。“集成知识，链合创新”是福田汽车集成创新的成果体现，是落实科学发展观、建设创新型国家在企业层面的实现形式。

　　经过十几年的业务结构调整和重组，福田汽车在业务架构逐渐清晰的同时，业务战略也迈向多业务管理模式，为了适应发展的需要，有效整合资源，福田汽车在2006年开创了“产业集团+SBU”的管理模式。这一模式既强调单一业务的运营能力，又强调业务间的协同配合。同时，根据各业务成长周期、成熟度、关联度、业务定位等特点，不简单地一刀切、采取单一的管理模式，而是根据业务特点选择不同模式。

　　“产业集团+SBU”管理模式的特点使福田汽车战略管理能力得以充分发挥;实现资源共享，降低总成本;建立统一管理平台;充分发挥规模效应。这一管理模式的推广，使福田汽车的调整已经基本实现了横向到边，纵向落地。实现了以重点品牌为主的产业集团管理及其他业务的SBU管理，更大地发挥规模优势，为实现“高质量、低成本、全球化”的目标打下基础，也成为福田汽车为自己量身打造的有效整合资源的最佳模式。
　　



　　在发布的“2020战略”中，福田汽车明确提出搭建“1+N”的管理架构，其中的“1”是指总部，即负责战略与控制、预算与绩效、产品创造、服务平台;“N”是指运营主体，分为事业本部/事业部两类，主要负责按产品类别划分的各业务单元的运营，转型为面向市场竞争的主体，在产品创造的基础上实现价值最大化增值。