近年来，国内商用车企普遍都在加快进军国际市场的步伐，出口对象国家越来越多，海外市场份额也正在逐渐扩大。但是，在这些看似繁荣的表象背后，一些涉及国际化战略思维的深层次问题不能不引起我们商用车企的高度关注。在经济全球化的大背景下，国内汽车企业依托什么比较优势来参与国际竞争？如何逐步实现从汽车生产大国向汽车出口大国的转变？请周总用您丰富的海外市场实战经验谈谈您对“国际化“的看法。
周亮：说我海外市场实战经验丰富，那是过誉啦。但我愿意用我这么多年的亲身接触，来谈谈我对商用车国际化的一些感受和思考。我想先谈谈国内商用车企进军国际市场所要面对的现状和挑战。
一、商用车企的出口看似红红火火，其实背后存在的问题不少
从目前的整车出口数据看，今年我国汽车出口可以达到100万辆，同比大幅度增长。全球汽车市场销售的7000万辆左右的汽车中有2000多万辆是通过出口渠道实现销售的。去掉美国、日韩、西欧市场，由于各种技术壁垒、关税壁垒、及地缘政治的影响，中国汽车企业能够进入和可以进入的市场空间大约在1500万辆左右，而其中商用车大约占到600万辆左右，因此中国商用车企在出口市场上的可想象空间理论上还是很大的。
在我们为潜在的出口市场空间感到惊喜时，也应该清醒地看到我们面对出口市场的种种现实困难。
1、2012年100万的出口量看上去很美，实质却并不容乐观，因为中国汽车企业出口的产品，基本还都是集中在中低端产品市场、第三世界国家市场。而中国汽车出口成本不断上涨、本币不断升值的趋势从长期来看不会改变，国内车企没有办法通过提高国际市场价格来消化这一部分提高的成本，因此导致国际市场上的获利空间越来越小，出口将举步维艰。
2、中国商用车的出口数量大约是实际出口总量的一半左右，其中中高端商用车产品的出口比例还非常低，因此，看似形成了海外市场突破的商用车企、实际存在着相当大的出口产品结构性缺陷。
3、中国商用车企的出口对象国家以第三世界居多，受地缘政治的影响，出口的不可控因素较多，操作风险较大，目标市场的稳定性较差，难以形成持续的地域消费需求；
4、目前国内商用车企进军海外所采用的常规做法，是在发展中国家选择当地的汽车经销商建立合作关系，通过他们迅速突破区域的政策法规壁垒，挖掘、掌握区域用户需求进而来调整出口产品配置去适应区域用户的要求实现出口销售。因为不是直接通过在具有潜力的发展中国家建立KD工厂的模式来实现海外制造、海外销售，因此出口整车在研发、制造以及供应链的运作上难以属地化，不能充分利用当地的资源优势来配置和控制产品成本，故难以支撑他们国际化战略的持续稳健的展开。
去年和今年国内商用车市场需求持续低迷，为了力争完成年度的产销目标很多企业审时度势的调整了海外战略，以期部分的弥补国内销量目标的缺口。需要看到的是这种调整策略往往都是短期的、机会型措施，而并不是有的放矢的长期战略性规划，因此缺乏系统性的分析思考，以及足够的国际竞争方略指导，过分看重国际市场“量”的贡献，把国际市场当作“救命稻草”，在看似短期取得成果的同时，却错失了长期的海外拓展机会。
二、外资车企也在调整战略，以中国市场为支点谋求全球扩张
随着中国汽车工业的不断发展，国内汽车行业的法规要求正在变得越来越完善。党的十八大报告首次把“美丽中国”作为未来生态文明建设的宏伟目标，把生态文明建设摆在国家总体布局的高度来论述，表明了党对中国特色社会主义总体布局认识的深化，也彰显出中华民族对子孙、对世界负责的精神。因此未来城乡发展将对汽车尾气排放提出更高的要求，这将要求商用车企在产品的研发水平、制造水平和零部件水平都必须再上新台阶。商用车的整体技术性能提升虽然会间接的推动车企突破更多的海外市场，但在这个发展过程中，有很多新的变化正在悄然显现，值得高度关注。
1、随着全球汽车消费市场形势的不断变化，会推动处于领先地位的国际汽车巨头全面调整他们的全球产品和市场策略，并把他们的战略支点不断的向中国前移。他们会进一步加大对中国合资企业的投资力度，不断深化、强化双边的战略合作，以中国作为制造基地谋求产品的全球覆盖。如菲亚特依维柯就把南京依维柯定义为“IVECO 2”，实际上就是立足在中国完成整车制造，再依托FIAT的全球销售渠道进行全面覆盖。不仅整车，菲亚特甚至把过去长期控制输出到海外的最先进技术，也开始引入到中国进行落地生产，比如上汽菲亚特红岩正在重庆批量生产的的菲亚特动力F1C发动机系统，这些做法都是基于上述的思想。
2、国内合资公司正在不断的调整和引入满足全球销售的，具有比较竞争优势的产品组合。过去合资公司所生产的产品，普遍都是外方合作伙伴已经淘汰或者即将换代下来的失去竞争力的产品。随着进口汽车大量涌入中国市场，因此产品间的需求竞争逐渐白热化，过气产品已经很难再满足国内市场用户需求，促使合资公司必须通过双方对产品的重新定义和联合开发制造，来不断满足中国和全球市场用户的个性化需求。
3，越来越多的合资公司所生产的产品，在国内销售或者开拓国际市场时，开始凸显中国的品牌元素，如沃尔沃和吉利，奔驰和福田，这在以前是不可想象的事情。最近我在与国外客户和经销商的接触中越来越多的发现，在国外的某些地方，驾驶中国汽车的自豪感和被关注度在迅速提升，如中东、西亚、北非。中国汽车正在接近韩系车的水平，这也反映出中国汽车工业的巨大进步。而这样的进步速度，会促使国际汽车巨头们逐步防范和加大中国汽车企业的进入难度。
把中国市场作为制造基地能够降低生产成本、获得中国这个巨大的市场的同时，也能支持国际巨头们的全球战略的展开，如大众汽车在中国的高速成长，使得它在全球性的金融危机中受影响最少，极大地支撑了它的全球战略目标的达成。但这样的重视会加速他们未来在全球市场和中国商用车企的利益争夺，会加剧产品和市场竞争的强度。
商车天下（56851.net)听了周总对商用车企进军国际市场所面对的困难和新的变化，给我一个感觉，国际汽车巨头已经充分认识到了依托中国市场全面布局其全球战略的重要性，且正在加速调整和完善他们的全球营销网络。请问周总，未来我们的汽车产品，尤其是中高端自主品牌商用车，要如何调整策略做好那些准备，来进入海外市场应对他们的产品挑战呢？
周亮：我最近也常在思考你说的这些问题。中国的商用车企虽已经历了独立自主、艰苦奋斗的50多年发展，在产品、营销和服务等方面比之过去得到了长足的发展，但还是要客观的看到我们和国际上先进的商用车制造商之间还存在着相当大的理念和技术差距。要想取得国际市场的突破，还要进一步的转变思维模式、修炼内功，不断调整和优化战略，才能不断具备和外资企业同台竞技的能力和机会。
我前面说过，随着中国商用车企可进入的国际市场不断增多，中国自主品牌或合资自主商用车与国际先进商用车之间的市场竞争概率将逐渐增大，从产品到主销区域上都将产生一定的竞争冲突。具体表现在：中国产品将通过在中低端市场的优势资源积累和技术提升，逐步具备向国际市场的中高端产品领域进军的能力，这样的变化必然会引起核心技术拥有者的防范。他们会从过去的“轻视”逐渐演变到“关注”，再到“重视”，然后就会认真考虑和重新审视它们的技术输出战略，以对中国企业的国际化战略进行控制，双方的博弈将逐渐由低频次、低品质、非主流市场向高强度、高品质、主流市场演变。这种从合作到竞争的演变将会长期存在，而能否寻找到合理有利的平衡支点，将决定中国汽车产业走向海外市场的成功几率。
因此，要想准确把握住这个支点，我个人觉得必须要深入思考这几个方面：
首先是产品组合策略。是坚持短期内继续以出口性价比低、质量不稳定的产品为主，还是逐步调整出口产品的高低配置组合，用相对性价比更高、质量更稳定的产品来逐渐取得目标市场国用户对中国商用车产品的使用价值认可，形成稳健的突破。今年中国商用车企的出口数据的增减变化就能部分反映出国际市场用户对中国产品使用价值上的认可取向。某些商用车企业的出口数据下滑幅度较大，可能与它们之前走的低价低品质策略有很大关系。
其次是市场准入研究。我们的商用车企，有没有在国外市场准入条件方面作好准备，熟悉不熟悉目标国家、地区的排放法规、认证程序和质量标准。
再次是客户需求满足。是拿在现有产品基础上根据目标国客户需求、法规需求简单做一些适应性改进的产品出口，即中国产品“简单国际化”，还是出口那些经过全球定义的能够广泛满足国际通行法规、标准认可的产品，来取得国际客户需求的广泛接受，这将是一个非常重要的战略决策问题。
第四是贸易模式层面。是简单的海外贸易，还是逐步实现生产转移、技术许可或品牌许可。全球化的资源准备好了没有，全球化的供应链、全球化的资本、全球化的人才，全球化的制造。如果没有准备好，那我们就应该先进行充分的研究和建立进入战略，来有目的分阶段的渐次展开，而不能急躁冒进。
最后要看对未来环境和政策的把握，以及售后服务、零部件等方面是否都准备好了。如果没有准备好，今天我们可能会形成暂时的突破，但那一定不能持续，迟早还要因为种种原因而退出来，那会让再次进入变得更加困难。
中国的商用车企不能只看到国外有2000万辆级的市场需求潜力，在没有做好做足自己的功课之前，实际能够进入的市场空间还是非常小的。
商车天下（56851.net)周总您不仅有着在国企担任高层领导的丰富任职经历，现在您更是在驾驭着中国轻型商用车领域表现出众的合资公司——南京依维柯。听了您前面对中国商用车企进军国际市场的形势分析和进入策略的建议，我们特别想请您再描述一下，南京依维柯是怎么布局和践行自己的国际化战略呢？
周亮：南京依维柯是中国和意大利政府间最大的轻型商用车合资合作项目。南京依维柯的国际化战略的总原则是：充分利用股东方的合资资源优势为支撑，坚持以我为主，为我所用，通过早期参与、联合研发，打造满足全球化需求的产品组合，再逐步实现国际市场从低向高的渐次突破。南京依维柯为满足未来国内、国际两个市场的同步开拓战略需要，重点抓住了以下几个方面：
1、始终坚持通过合资合作模式来不断的吸收、消化股东方的先进技术和管理经验，并在南京依维柯的自主品牌产品开发中不断的去实现再创新。这次我们获奖的“超越”产品，正是依托这个模式，通过全球定义，在股东双方的支持下，自主正向开发出来的。
2、始终坚持在合资合作模式下，充分引进先进技术而不是简单拿来股东方的先进整车平台。引进技术而不是整车的目的，就是为了强化南京依维柯团队消化吸收核心技术的能力，也只有这样才能逐步建立起先进整车平台的研发和管理控制体系。南京依维柯坚持这样做，可以有效避免国外整车输出带来的自身技术空心化的问题。
3、始终坚持自主消化吸收核心零部件技术并不断实现其国产化。其实国外商用车的先进性表现往往还是体现在核心零部件的开发和利用上面，因此整车的简单引进生产不如将核心零部件技术充分消化吸收再本地化。在中国轻型商用车的现有动力链平台中，南京依维柯的Sofim EuroIV发动机和2840.6变速箱的组合，那可以说是一对黄金搭档，它的动力性、可靠性和经济性具有相当出色的市场表现，已经被中国市场用户所广泛认可。这一黄金组合采用的核心技术，是南京依维柯在原有的FPT SofimEuroIII上进行了全面自主创新研发的成果，而2840.6变速箱也通过对采埃孚技术的全面消化吸收实现了自产自销，南京依维柯已经完全拥有了属于自己的动力链知识产权。在我们的十二五战略规划中，更是将全面引进FPT最先进一代达到EuroV排放标准、排量从2.4L-3.0L。输出功率达到110KW的更高性能动力平台F1A/F1C，并将通过消化、吸收和再创新，全实现在南京依维柯新制造基地的完全国产化。只有拥有了核心零部件技术的支撑，并转化到自主开发的产品上，才能让我们自己的产品不断的缩小和世界先进水平产品之间的技术差距，才能真正开始具备开拓海外市场的能力。
4、始终坚持引进股东方先进的管理控制体系，而不是简单的拿来硬件。在合资合作过程中我们更看重借鉴和学习他们的先进理念和工具方法，包括他们的开发手段、开发流程、开发工具、开发思想，甚至是他们的人才培养机制，这些都属于企业的软实力建设。国内很多车企比较看重收购国外的先进工厂、设备和产品，但收购这些远远不如收购管理体系和专业人才。有了合理高效的体系支撑，再有了人才队伍，就能够拥有开发新产品或者在现有产品上进行不断提升的软实力。
5、始终坚持在产品的研发过程中，不袖手旁观，而是力争早期参与联合开发。联合开发才能便于更快更好的研究、消化、吸收和再创新。南京依维柯从2000年开始，在研发“得意”的下一代产品“都灵”时，就建立起了这样的开发模式。我们通过对国内市场用户需求的充分调研，再结合未来出口目标地区的法规和认证需求，提出我们的产品开发目标。在意大利依维柯公司的全面支持下，我们的研发团队以及我们的核心零部件供应商都早期参与到项目中，进行联合开发。都灵项目的成功，不仅全面提升了我们研发团队的能力，更全面提升了我们供应链的整体实力，为宝迪以及2013年的“New PowerDaily”的开发打下了坚实的技术和管理基础。
6、始终坚持从“借船出海到造船出海”的渐进式海外市场开发战略。作为合资公司，南京依维柯从成立之初就制定了先立足实现国内做大做强，再依托中国制造的比较优势让产品不断进入国际市场参与国际竞争，来实现我们“建设国际一流商用车公司”的宏伟目标。因此这样的渐进式发展的国际化战略，必然会是一个从“借船出海”再到“造船出海”的发展过程。借船出海，要借的不仅仅是股东方具备国际竞争力的产品技术，还有他们的全球化的营销网络、品牌战略，甚至还有资本和人才资源，但我们更看重的是通过借船出海模式，带出一支具有国际化视野的产品设计团队和具有国际运作经验的本土管理团队。近几年依托菲亚特依维柯的支撑，通过运作跃进欧卡全面进入阿尔及利亚市场，以及依维柯商用车拿下中东市场份额，我们的团队已经开始初步具备了这样的产品设计和国际商务运作能力。但借船出海，毕竟还是借助股东方来帮助我们，这只能是一时的策略和办法，从长期看我们还必须自己动手用借来的这些经验锻炼培养自己的造船和远航能力。要充分依托合资合作模式的资源优势来全力开发属于南京依维柯的自主品牌产品，并用我们自己的具有国际运作能力的团队去不断开拓和取得国际市场。尽管这么做难度非常大，而且速度也不快，但必须这么做，就像一个孩子的成长，父母再强也不能包办终身早晚还得自己去学习掌握走路、生活和工作的能力和技巧。“超越”就是基于这样的战略思维，而打造的具备全球销售的产品。它将是南京依维柯尝试造船出海摸索道路的开路先锋。一定要坚持造船出海，哪怕开始造的船小一点，走得近一点，也要不断坚持自己造，这样才能逐渐从造小船发展到造大船去远航，这不仅仅是南京依维柯的坚持，我们国内商用车企业也都要具备这样的战略思维。
商车天下（56851.net)南京依维柯“超越”是面向全球市场需要而定义开发出来的高端轻卡产品。请周总详细介绍一下“超越”的研发理念和过程。超越产品对于“跃进”这一中国情结深厚的民族品牌的再次崛起具有什么样的支撑作用？未来中国的商用车在全球市场应该建立什么样的形象和地位？
周亮：汽车人都知道，第一辆“跃进轻卡”诞生于1958年的大跃进时代，它的出现一举改变了建国初期我们运输行业“缺轻少重”的困难局面。提到轻卡，跃进品牌几乎就成了它的代言词，可以说在90年代之前它的品牌效应是深入人心的。90年代以后随着江淮、福田、江铃等一批日系轻卡的不断推出，轻卡用户对产品的需求开始逐渐分化，导致跃进多年的市场领导地位开始遭遇挑战。我是2007年初进入南京依维柯的，我带领团队全面接手南京依维柯的运营管理时，恰逢南京依维柯全面整合“跃进”业务的历史机遇期。当时跃进的品牌和销量都已经下滑到了低谷，如何带领团队去再次振兴跃进品牌，这不仅仅是老中青三代中国汽车人的殷切希望，更是摆在我和我的团队面前的巨大挑战。通过对跃进产品技术、性能、质量、品牌、、渠道、服务和用户满意度层面的细致调研分析，我们为跃进品牌的重塑制定了三步走的分阶段提升战略。也正是在这个时候，中国汽车工业界迄今为止最大的业务整合项目—“上南合作”也尘埃落定。在上汽和依维柯两个世界五百强股东方的大力支持下，跃进品牌全面启动了它的重塑战略。第一步，我们叫“强身健体”，对跃进全系列产品技术设计优化和质量提升，中意联合设计团队密切配合，通过327项改进提升后迅速向中国市场推出了“新品质跃进”，那个时候我们的品牌口号很直白，就是“跃进新品质，来自依维柯”，新品质跃进迅速得到了轻卡消费者的再次认可和青睐。紧随其后的第二步，我们定义为“改头换面”，就是全面植入意大利依维柯先进商用车技术基因，在新品质跃进基础上研发大改款的“跃进欧卡”。在研发欧卡的过程中，我们充分借鉴上汽的产品管理和质量控制保障体系，大幅度的对原有跃进供应链进行提档升级，把上汽和依维柯的核心零部件供应商逐步引入到南京依维柯的原有供应链系统中，通过严格的SQE评审流程坚决把低质量的供应商进行逐步替换，并进一步通过模块化设计和平台共享技术的使用来推动供应链的柔性化改造，形成高低配置交付能力，提高供应链的快速响应效率，大幅优化了供应链的成本结构。这个阶段，我们同时还开始了对产品的全球化满足能力进行系统的规划管理。2009年跃进全系列产品均通过了英国VCA的EEC—认证，使产品初步具备了参与全球市场竞争的能力和机会。跃进欧卡能够获得阿尔及利亚的大批量订单，就是这个阶段努力的结果。2009年中，我们开始全面实施第三步战略，即让跃进产品“脱胎换骨”。也正是基于这样的战略规划，依托股东方的全力支持和公司整体业务能力结构的全面优化升级，我们才能够根据全球满足的定义来设计研发全新高端欧系轻卡“超越”。“超越”的研发初衷，就是依托上汽和依维柯的强力支持，通过以我为主的正向开发流程，在外方技术团队的配合下，完成一款满足未来城市高端物流和专用需求的高端轻卡技术平台，同时满足未来国际、国内两个市场的同步开拓需要。在品牌层面，“超越”更被股东方寄予厚望，要承担起复兴“跃进”这一有着超过150万中国用户，历史悠久的中国轻卡自主品牌的重任。“超越”从设计开始到完成SOP，全面引入了全球最先进的商用车产品管理思想和工具方法，建立起了VE/VA价值工程、SE工程、品质工程、整车匹配工程到300万公里可靠性试验、RGT等寿命试验、SQE评审、WCM全球制造体系，通过科学严谨的产品开发和生产管理流程，既满足了“超越”产品的高速开发要求，又获得了产品的高品质保证。每辆“超越”出厂前，都要在检测线上进行车速、轴重、制动力、策划、转向角、废气排放、灯光、噪声测试和淋雨试验，“超越”的道路适应性测试更是让试验总里程数一举达到了142万公里，相当于绕地球36圈。除了严格的性能试验，超越的研发团队还制订了完善的主观评价体系，各项性能目标被划分成482条主、客观评价指标。由多国技术人员组成的主观评价小组，对样车反复进行主观评价，提出改进意见，为整车各项性能水平的提高提供了科学的依据，保证了“超越”可靠耐用的高端品质。
通过“超越”的开发，南京依维柯再次锻炼了南京依维柯的研发队伍，并且逐步建立和完善了产品的正向开发流程，同时，南京依维柯也带出来一支具备了国际化视野和运作能力的高素质管理团队，为南京依维柯实现“造船出海”进而成就“卓越的国际商用车企业”的美好目标，迈出了坚实的一大步。超越的全面推出，不仅极大的改善了跃进产品的组合层次，形成了“以老带新、新老交替和以新带老”的多需求产品满足能力，也让跃进品牌形象的活化和焕新得到了丰富的产品链支撑。“超越”作为南京依维柯全体员工辛勤汗水付出的回报，它的上场更充分展现了“上南合作”这一强强联合、优势互补运作模式的成功。
未来中国的商用车在全球市场应该建立什么样的形象和地位，这取决于我们如何将我们的历史、文化、气质和精神通过我们的智慧，来充分展现在我们的国际化产品上。在今年的汉诺威车展上，IVECO的“STRALIS—Hi Way”当选了“2013国际年度卡车”，而“VOLVO—FH440”也拿下了中汽报“2013年度进口牵引车”，从中我们不难看出，商用车技术创新不同于乘用车之处在于，它更加注重的是“好用、耐用，尊重人性的同时还能够持续创造商业价值”。因此，从欧美商用车技术的发展和应用上看，商用车的综合性能水平更够反映一个企业甚至是一个国家的汽车工业整体的品味和境界，它是设计能力和制造水平的充分融合和体现。目前，中国在国际市场上已经形成了一定区域突破的商用车产品，相对的性能和配置水平还处于整个价值链的中低端，与欧美日的商用车整体水平间的差距还很大。所以，我们还要耐心一点、虚心一点，认真向这些先进水平进行学习、借鉴。在后合资时代，我们需要通过合资合作来全面提升我们的软实力，并将这样的实力更充分的体现在我们全球定义的自主创新的全球化产品上。急躁冒进，只能让我们欲速而不达。我和我的团队希望南京依维柯在“超越”上摸索积累出来的一点经验，能对我们整个商用车行业的良性发展提供一些有益的借鉴。
