潍柴战略魔方 14年从欠债到利润77亿

界级企业的前行动力，离不开世界级的董事会；而其灵魂人物仿佛一位魔术大家，总能够在关键时刻化腐朽为神奇、将企业的增长引擎调教至最佳状态，不断建构大象无形的新巅峰，斯如谭旭光。 
　　从欠账3亿元、报表资金仅有8万元的山东地方巨亏国企，到年营收近千亿元、利润77亿元的全球化企业航母，潍柴集团仅仅用了14年。超常规疾速发展的背后，这位世界级企业家有着怎样的战略思维和谋略？
　　守正归元，从市场化开始
　　国有企业上世纪90年代的改组改制，无异于一场核子裂变。在不进则亡和市场经济的双重催化下，谭旭光带领着一班人，以强大而空前的信念、勇气、智慧，奇迹般完成了沉重、臃肿、低效的潍柴的自我救赎。曾染重疾的这家潍坊老国企得以轻装上阵，现代企业制度的神奇力量滋养着她归元焕新。
　　“换芯”现代企业制度
　　那是一段惊心动魄而又沉重悲壮的岁月。以至经年之后，谭旭光已经不愿意再过多谈及。在经历了一场颇有创业意味的大刀阔斧的改革之后，2004年3月，由潍柴集团作为主发起人的潍柴动力(21.90,-0.93,-4.07%)在香港股市挂牌上市，融资14亿港元。也就在这一年，潍柴的营收突破100亿大关，“吾家有女初长成”。巨大的成功，让谭旭光当之无愧地入选“2005CCTV中国经济年度人物”。
　　“甩掉了身上的包袱，企业活动才灵活，才会发挥出最大潜能。”谭旭光用一句话来总结那场触及灵魂的改革。
　　现代企业制度的一个实现典型方式是股份制，股权多元化的潍柴动力股份有限公司的成立，无疑具有特殊的意义。
　　时至今日，作为山东重工集团所属的国有独资企业，潍柴集团持有潍柴动力股权16.83%，上市公司形成了第一大股东为国企，外资内资机构、核心管理层以及社会公众持股的多元化股权结构，实现了利益均衡。
　　打造专业、高效、前瞻的董事会
　　良好的公司治理是基业长青的根本保证，董事会无疑是其中的要害。潍柴动力自设立起就建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为公司的经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这样的基础上，谭旭光格外重视董事会建设，注重发挥董事会成员的科学决策作用。
　　“搞好董事会建设首先需要完善股权结构和团队。”谭旭光说。目前，潍柴动力的董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场行业等各个领域的精英，具有丰富的阅历经验，确保董事会重大事项决策的专业性和科学性。
　　在董事会的运作中，科学的决策如何产生？谭旭光把赞赏送给了董事会专业委员会。“为规范公司运作，潍柴动力建立了三会一层的治理结构，在实践中不断制定完善各项制度和工作流程，尤其是注重发挥专业委员会的作用。”
　　潍柴动力董事会下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会四个专业委员会。除战略发展及投资委员会外，各专业委员会的主席均由独立董事担任，各专业委员会成员中独立董事均过半数。
　　“董事会作出决议前，但凡涉及专业委员会权责范围内的重大事项，都会先听取专业委员会的意见，如果他们对某个议案有不同的看法，我这个董事长也不能强行要求通过。”谭旭光坦言，每个专业委员会都严格按照各自的工作细则充分履职，对潍柴的各项经营决策提供专业意见，为公司长远发展发挥了积极的作用。而“公司董事会坚持以战略为导向，充分利用丰富的资源，以前瞻的眼光，发挥其战略判断力，引领公司战略发展的方向。可以说，实现了专业、高效、前瞻的运作。”从2007年吸收合并湘火炬回归A股以来，公司将欧洲金融危机转变为主动走出去并购的良机，先后跨国并购法国博杜安、收购凯傲和林德液压股权，不断拓展公司产业链，扎实推进公司国际化的步伐。
　　《庄子》中的庖丁解牛故事，早已妇孺皆知。只有精晓机理，条分缕析才能得心应手。不论什么所有制成分，既然是办企业，那就得按客观规律办事。谭旭光坦言，做企业这么多年，自己愈发坚信，只有尊重市场，按市场化规律去做，就能办成事，办大事。 
全球配置，舍我其谁 
　　要想创造公司价值、收获股东回报，就得有过硬的核心竞争力。核心竞争力哪里来？内源性增长固然重要，但更重要的是要能够跳出自身局限，用全球视野、历史眼光审视发展，这就要求用好内部外部两类资源，国内国外两个市场。唯此，企业发展引擎才能始终产生强大的推动力。
　　在打造黄金产业链的征途中，谭旭光没有固步自封，而是借助开放式创新、战略性重组等手段，以强大的战略定力造就了潍柴这艘工程机械领域的全球性重量级航母，他自己也一跃成为世界级冠军企业家。两个轮子走世界
　　不谋全局者不足以谋一域。未来大企业的全球化竞争早已不是一城一池得失的计较，而是产业链条上每个优势点汇聚成的合力看谁更大。如何最短时间内做强产业链、打造护城河？兼收并蓄，自成一家。从产业投资的角度出发，伺机战略重组，成为谭旭光的重要战略考量。
　　第一场重大战略重组是让谭旭光获得“谭大胆”外号的湘火炬。2005年德隆爆发危机时，潍柴击败万向、西飞国际(10.30,-0.45,-4.19%)、上海电气(4.22,-0.04,-0.94%)、宇通客车(24.94,-0.73,-2.84%)等对手，以10.2338亿元获得湘火炬28.12%的股权，成为第一大股东。谭旭光看中湘火炬的，是后者旗下有全国最大的变速箱公司，还有整车厂，这对潍柴进行全国资源的整合提供了非常好的机会。
　　重组整合两年后，湘火炬为潍柴贡献了超过10亿元利润。潍柴动力也由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动机供应商，拥有了国内唯一一条重型卡车黄金产业链，打造了商用车、动力总成、零部件三大业务板块协同发展的格局。
　　“从结果上，我是出价高；从判断上，我是正确的；从战略上，我是有前瞻性的。”谭旭光说。
　　将意大利法拉帝公司纳入潍柴版图，则是另一个立足长线的大手笔。
　　2012年1月，潍柴集团以1.78亿欧元的股权投资加上1.96亿欧元的融资额度，获得法拉帝75%的股权，一举进入全球豪华游艇制造领域。为何进行这样的战略整合？谭旭光有着自己独特的思考，“投资要与消费相关，但我们不可能去做LV包，怎么办？我们可以做与工业相关的消费品，比如游艇的推进系统与我们有关，我们就选择游艇这个高端消费品。”
　　在他看来，中国现在资产过10亿元、具备买游艇条件的有几百万人口，未来10、20年，中国人对游艇消费的需求一定很强，市场规模很大。此间，若能够把国际化的法拉帝人才团队经营好，那么潍柴就真正具备了国际化的能力。
　　仅仅相隔8个月之后，潍柴动力又出手了。这一次的合作方是德国凯傲集团，潍柴动力参股投资7.38亿欧元。其中，4.67亿欧元通过增资形式收购凯傲25%的股权，另外2.71亿欧元用来收购凯傲下属林德液压业务70%的权益。2011年，叉车业巨擘凯傲集团营业收入44亿欧元，而林德液压是重型液压传动和移动电力传动设备的全球领先制造商，为凯傲配套，2011年营业收入2.76亿欧元。
　　对于这笔迄今为止中国企业在德最大的直接投资，谭旭光尤其看重其高端液压技术，不仅可以实现产业技术升级和产品进口替代，也可以直接推动山东这个国内中高端液压研发制造基地的建设，支持山东重工在叉车领域的亚太市场战略的实现。
　　对于走出去进行海外重组，谭旭光可谓有着深谋远虑。国际化企业，不仅仅应当满足于一般贸易的增长，而应当学会立足于全球配置资源，善于用资本来掌控资源。他说，“如果我们靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合适的时机出现时，我们的优势一旦和国外被控资源的优势形成协同，就会大大缩短战略目标实现的时间。”
　　谭旭光很喜欢研究世界500强企业的发展历史。在他看来，世界五百强大多是在经济萧条中发展壮大的，经济萧条时，有优势的企业进行战略重组，有利于最小成本聚集优势资源，成就企业巨无霸。因此，国际化的时机选择需要战略眼光。他说，潍柴三次跨国重组，基本上都选在各国经济的最低点进入，准确把握了切入时机。事实上，从2007年经济危机爆发前夕，潍柴集团就将所有单纯规模性投资叫停收缩，集中精力进行资金储备，以积蓄力量走出去并购。
　　如果认为重组像投资股票，什么赚钱就低位买入，那就错了。“潍柴的重组不是简单规模的重组，而是在产业链上下游的重组。”谭旭光特别强调这一点。 
　他解释说，潍柴产业链发展的逻辑，囊括产品经营、资本运营这两个不可或缺的内在要求。产品经营是企业发展的根本和基础，资本运营是企业几何式增长的手段，二者需要互相配合，缺一不可。“所以，我们坚持产品经营和资本运营双轮驱动，两手抓，两手都过硬。” 
　　他认为，实施资本运营必须时刻坚持以产品战略为中心。产品经营是战略方向，最终为客户创造现实价值，是整个资本运营工作的支撑和保障；资本运营以产品战略为导向，以产品发展为基础，最终为产品经营服务。在香港上市、吸收合并湘火炬、收购博杜安公司等，都是为了延伸产业链，提高企业核心竞争力。
　　“正是坚持产品经营与资本运营双轮驱动，潍柴才实现了持续、稳健的超常规发展。放眼世界，那些具有国际竞争力的企业也都是坚持了双轮驱动，才让自己的产品经营之路走得更宽，让自己的资本运营之路走得更稳。因此，以过硬的产品经营能力为基础，练就强大的资本运营能力，是一个国际化企业的重要特质，也是成为行业领跑者的关键要求。在潍柴今后的发展道路上，我们还会继续运用好这个成功模式，让两个轮子协同转动，实现更好、更快地发展。”谭旭光说。